怎样才能做好一个小企业?
更新日期：2024.05.31
中国市场以中小企业居多，特别是五金行业，各种各样的五金小店更是层出不穷；那么五金小企业的生存知道究竟在哪里呢？如何让你的小厂能在市场上走得更远？赚得更多？网友无名粥品 在五金论坛与大家分享了他的成功经验：
很多小五金厂都是给别的厂家做五金配件加工的，我的厂也不例外。但我发现，五金配件加工市场竞争是相当激烈，而且利润空间也已经是小之又小。尤其是做标准件，普天之下，几乎所有的五金加工厂都在想方设法承揽标准件的业务。那么，怎么才是像我们这种小加工厂的出路呢？
市场营销的理念认为，一个企业需要拥有自己独特的技术、恰当的营销定位和严密的生产管理。我发现，我们厂虽然小，但技术力量不差，包括新产品设计、施模和生产等；同时，在生产管理上也引进了。现在发现，最重要的就是给我们厂生产什么需要做一个重新定位。原先承揽标准件，利润是有，但不能给企业带来丰厚的利润。做企业最重要的就是利润，没有利润，办企业是句空话。那么，做什么才是我们企业的出路呢?既要适合我厂的技术能力又要避开激烈的市场竞争。
经过一番调查，我们发现很多汽车厂、机器厂在检测液压密封性上每年需要不少但也不多的检测工具。对于这个，很多大的五金厂不屑一做，一个业务量小，第二个业务分散。对于小厂，他们往往在产品设计上跟不上。恰好，我们在这个液压检测工具的设计上有我们的独到性，再加上我们愿意不懈努力的为众多企业服务。所以我们决定专业生产检漏工具，并付之实施。
结果证明，我们的决定是非常正确的。我厂的业务量虽然不大，但利润是普通五金加工利润的几倍。工作轻松，效益可观。
总之，办小厂给我的感慨就是，小企业需要有小企业的特色，越是有特色，就越能在竞争中得生存和发展。
网友lzw19582003 针对五金小企业的生存之道这一热点话题，也说出了自己的看法：
小企业成功，是有一定的捷径可走的。
第一：不做终端产品。终端产品绝不是我们能做的，如果你能做，人家也就仿制了，竞争性不强。
第二：跟大企业走，去发现它的发展方向，从中寻找自己的位置。这样的成功率非常大。大企业有很多研究机构，我们现在研究的东西，是人家5年，十年甚至二十年前研究的东西，等离子电视是60年代美国人发明的，70年代日本人买下来，80年代韩国日本开始生产，90年代推向市场，但数量太少，成本太高，市场还属于导入期。但确实是发展方向。我们自己没有能力去发掘市场的发展和潮流，但我们可以借助于大企业的能力来发现商机，这是风险小而且比较容易成功的方法。
第三、掌握核心技术，积累市场经验。我们在研发阶段和客户一起开始共同对产品进行沟通，是他们的合作伙伴。 小企业决定一件事情很容易，没有时间浪费，大企业不行，很多大企业的研究院为了论证新产品花了大量的时间，等到领导同意，人家早开始做了，这是很可怕的事情。对于新产品来说，时间是最重要的。大企业做到一定规模，一定会牵涉到社会上很多资源。要转换过来，就必须把以前的东西全部推翻，这是个巨大的风险，小企业在这方面灵活些，好调头。 对小企业来说，最最重要的是市场，虽然技术是核心的竞争力，但还是只能说是一个比较重要的原因。真正重要的是市场，技术也许能再找到，市场能保住，能扩大是很不容的。
小企业有好多头痛的事情，很多方面得不到大家的认同。这个“大家”包括我们的供应商、包括政府、包括银行很多资源。比如我们的供应商来看我们企业，都觉得这样的规模能把这样的技术弄出来真是非常不容易，也表示支持，但真正要供货了，我们的数量不可能很大，所以同样拿不到好价格。
企业在20人之前是最重要的。不能因为现在是小企业而按小企业去运转一个企业。要知道小企业的目标是成为大企业，这种情况下对团队要求更高。开始的架构一定要搭好，架子一定要稳固。象盖房一样，盖平房和高楼大厦是不一样的，地基不同。地基打的不好，你再盖高楼大厦就比较难，即使勉强搭起来，也会遇到各种各样的问题，比如房子质量问题，客户满意度问题，别小看这些小问题，它能让你没有时间去想大事。这就是为什么我们常说的为什么一开始变得更重要的原因。
科技是要和资本市场结合起来的。为什么70-80%的小企业都失败了，因为资本市场是很贪婪的，它为什么愿意流向科技型企业中去，因为看中它的高回报，所以我们要将资本、科技、人才在早期巧妙地结合。
另外，沟通是否顺畅、透明对小企业发展比较关键，我们常常问自己一个问题：企业的员工为什么要在我们这里工作？你的发展方向是什么？你的员工理解你吗？知不知道企业到底在干什么？未来怎样？他想要什么？他个人的利益和公司的利益存在根本的矛盾吗？
大企业考虑事情较多，程序比较复杂，效率较低，小企业比较专一，全体人的力量和资源比较集中。对小企业来说，钱重要，但时间更重要。我们每天都在烧钱，一件事烧三天钱和一件事烧一天钱，差距就是三倍，所以对我们来说，时间最重要。 经营大公司和小公司是不同的，在大企业做的时间长了，职位高了，你就成了马上将军，如果你没有这匹马，你可能什么都不是。小企业没有马可用，你要实干，你能不能适应，完全看的能力。
由于你说的比较笼统，所以我从大方向说一下，管理和制度是比较关键的，小企业的人员精简，但是如果领导者能够将其员工的最大能力发挥出来，并且员工有一种团队精神，那么你的企业将会做的比较好了
前提：工厂一百人以下，个人独资。
建议：1、最好实施家族式企业。理由-有足够的忠诚度、亲密度和可调节性。
2、组织结构：资财、人事如果老婆能胜任一人足够。业务自己出马2个跟单一个PMC足够。车间自己管理。QC一条线一个足够、R&D没必要。老板就是工程师。
3、工人就找家族人来管理，前提是老实、憨厚。不会欺骗你还能和工人处好关系，许多麻烦他可一语带过。
P.S：经济危机要到来了，注意点
14732594164 :小企业如何运营
幸威瞿611 :答：听取销售员的 报告 ，并把他们最近的表现与他们过去两个月的表现做一下对比，你还要画一张业务发展趋势图。从过去的失误中回顾和学习。在每做一个单子之前与你的销售员开一个小会，讨论一下具体作战方案，并且详细记录过程。讨论一下客户以前问过的问题。小企业运营方法：让时间变得更有效 由于业务...
14732594164 :刚开始的小公司怎么样才能做大做强
幸威瞿611 :答：4、不放过任何机会，业务上没有小活。哪怕你今天一个单子一天赚了5万，明天来个单子要忙一个月才能做到勉强不亏，那也要认真严肃的接下。因为你还是个小公司。5、勇于用人，善于用人，身边帮你一起做事的人都是最宝贵的资源。一定要抓住每个人的长处，充分的发挥起来，不能武断自负。6、时刻把失败...
14732594164 :如何管理和做强做大一个小公司,作为管理者需要哪些知识,和经验_百度...
幸威瞿611 :答：二、管理者要有明确的团队意识 在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。因此，管理者要理清现状，扮演好“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了团队合作。但在现实中，大...
14732594164 :如何经营好小型企业
幸威瞿611 :答：在最困难的时候，在所有人绝望的时候，你要感染你的客户，感染你的员工，感染你的合作伙伴...你要感染所有人！第二，要专注。别说小公司，大公司多元化也有失败的例子，小公司更应该抓准一个点把它做深、做透。这样才能积累所有的资源。小公司到处试验，会让你的企业耗尽很多资源。专注就是有所不为...
14732594164 :中小型企业怎么谋求发展?
幸威瞿611 :答：2. 建立好一个团队,协同作战 3.必须有优势:技术优势,价格优势,服务优势等 4.坚持才能胜利.阿里马云的观点很好：抱团打天下。中小企业更需要利用集体的力量来开拓市场，承担风险，同行是对手也是战友，分久必合，合久必分，有一个平衡点就是-共赢。小企业要生存和发展，一定要做好开源节流。具体做法...
14732594164 :如何把一个小型企业管理做好?
幸威瞿611 :答：要想把一个小型企业管理做好：最先，人们看来在管理方法中工作人员的选人。在大企业，选人最先必须标尺，比如，阿里巴巴的标尺就是说价值观念，也是公司制做胜任力素质模型或者职位资质。在拥有标尺以后，大企业刚开始甄选人才，即然是优选，方式 就是说各种各样，基本的招聘面试不可或缺（非常是结构化...
14732594164 :开一个新公司,初步需要怎么经营,怎么管理?
幸威瞿611 :答：但也不能忽略，正是因为小，很多企业家的眼光和思路确实受到了局限。 战略思路混乱是很多小企业普遍存在的问题，正是因为“创业维艰”“微末生计”既要生存又想发展的双重压力，小企业家一般都不是守业的“太平管事”，让很多小企业家更难处理好战略战术两个层面的关系。 虽然在社会上，小企业从数量上...
14732594164 :如何做好中小企业经营管理战略
幸威瞿611 :答：通常我们看到的是企业经营一把手大包大揽，所有的决策似乎只有他说了才算：这是一种典型小企业经营的做法，在一定时期内可能有利于企业经营的发展，但是到了一定的阶段就会成为企业经营发展的制约。随着企业经营的做大，决策事物的增多和对决策能力要求的提高，这种局面必须进行改进：一是让专业的人做专业的...
14732594164 :刚刚成立的10人小公司,如何管理?
幸威瞿611 :答：如何进行10人小公司的管理，我认为要做好这几个方面：1、制定适合企业的基本管理制度 基本的管理制度包括行政人事制度、薪酬制度、考核体系、财务制度、日常工作流程等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说：招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，...
14732594164 :小企业怎么经营好
幸威瞿611 :答：就小企业而言,规模虽小,但也五脏俱全,虽然不能象大企业那样每个部门都分的清清楚楚,每个部门要做的事却还是少不了的,只不过经常是一人身兼多职罢了。有多少能耐就要发挥多少的能量,光靠一个人的能力恐怕是远远不够的。每个人都有长处也都有缺点,长处固然是好的,缺点却是很难避免的,如何在一个小企业发挥大家...
很多小五金厂都是给别的厂家做五金配件加工的，我的厂也不例外。但我发现，五金配件加工市场竞争是相当激烈，而且利润空间也已经是小之又小。尤其是做标准件，普天之下，几乎所有的五金加工厂都在想方设法承揽标准件的业务。那么，怎么才是像我们这种小加工厂的出路呢？
市场营销的理念认为，一个企业需要拥有自己独特的技术、恰当的营销定位和严密的生产管理。我发现，我们厂虽然小，但技术力量不差，包括新产品设计、施模和生产等；同时，在生产管理上也引进了。现在发现，最重要的就是给我们厂生产什么需要做一个重新定位。原先承揽标准件，利润是有，但不能给企业带来丰厚的利润。做企业最重要的就是利润，没有利润，办企业是句空话。那么，做什么才是我们企业的出路呢?既要适合我厂的技术能力又要避开激烈的市场竞争。
经过一番调查，我们发现很多汽车厂、机器厂在检测液压密封性上每年需要不少但也不多的检测工具。对于这个，很多大的五金厂不屑一做，一个业务量小，第二个业务分散。对于小厂，他们往往在产品设计上跟不上。恰好，我们在这个液压检测工具的设计上有我们的独到性，再加上我们愿意不懈努力的为众多企业服务。所以我们决定专业生产检漏工具，并付之实施。
结果证明，我们的决定是非常正确的。我厂的业务量虽然不大，但利润是普通五金加工利润的几倍。工作轻松，效益可观。
总之，办小厂给我的感慨就是，小企业需要有小企业的特色，越是有特色，就越能在竞争中得生存和发展。
网友lzw19582003 针对五金小企业的生存之道这一热点话题，也说出了自己的看法：
小企业成功，是有一定的捷径可走的。
第一：不做终端产品。终端产品绝不是我们能做的，如果你能做，人家也就仿制了，竞争性不强。
第二：跟大企业走，去发现它的发展方向，从中寻找自己的位置。这样的成功率非常大。大企业有很多研究机构，我们现在研究的东西，是人家5年，十年甚至二十年前研究的东西，等离子电视是60年代美国人发明的，70年代日本人买下来，80年代韩国日本开始生产，90年代推向市场，但数量太少，成本太高，市场还属于导入期。但确实是发展方向。我们自己没有能力去发掘市场的发展和潮流，但我们可以借助于大企业的能力来发现商机，这是风险小而且比较容易成功的方法。
第三、掌握核心技术，积累市场经验。我们在研发阶段和客户一起开始共同对产品进行沟通，是他们的合作伙伴。 小企业决定一件事情很容易，没有时间浪费，大企业不行，很多大企业的研究院为了论证新产品花了大量的时间，等到领导同意，人家早开始做了，这是很可怕的事情。对于新产品来说，时间是最重要的。大企业做到一定规模，一定会牵涉到社会上很多资源。要转换过来，就必须把以前的东西全部推翻，这是个巨大的风险，小企业在这方面灵活些，好调头。 对小企业来说，最最重要的是市场，虽然技术是核心的竞争力，但还是只能说是一个比较重要的原因。真正重要的是市场，技术也许能再找到，市场能保住，能扩大是很不容的。
小企业有好多头痛的事情，很多方面得不到大家的认同。这个“大家”包括我们的供应商、包括政府、包括银行很多资源。比如我们的供应商来看我们企业，都觉得这样的规模能把这样的技术弄出来真是非常不容易，也表示支持，但真正要供货了，我们的数量不可能很大，所以同样拿不到好价格。
企业在20人之前是最重要的。不能因为现在是小企业而按小企业去运转一个企业。要知道小企业的目标是成为大企业，这种情况下对团队要求更高。开始的架构一定要搭好，架子一定要稳固。象盖房一样，盖平房和高楼大厦是不一样的，地基不同。地基打的不好，你再盖高楼大厦就比较难，即使勉强搭起来，也会遇到各种各样的问题，比如房子质量问题，客户满意度问题，别小看这些小问题，它能让你没有时间去想大事。这就是为什么我们常说的为什么一开始变得更重要的原因。
科技是要和资本市场结合起来的。为什么70-80%的小企业都失败了，因为资本市场是很贪婪的，它为什么愿意流向科技型企业中去，因为看中它的高回报，所以我们要将资本、科技、人才在早期巧妙地结合。
另外，沟通是否顺畅、透明对小企业发展比较关键，我们常常问自己一个问题：企业的员工为什么要在我们这里工作？你的发展方向是什么？你的员工理解你吗？知不知道企业到底在干什么？未来怎样？他想要什么？他个人的利益和公司的利益存在根本的矛盾吗？
大企业考虑事情较多，程序比较复杂，效率较低，小企业比较专一，全体人的力量和资源比较集中。对小企业来说，钱重要，但时间更重要。我们每天都在烧钱，一件事烧三天钱和一件事烧一天钱，差距就是三倍，所以对我们来说，时间最重要。 经营大公司和小公司是不同的，在大企业做的时间长了，职位高了，你就成了马上将军，如果你没有这匹马，你可能什么都不是。小企业没有马可用，你要实干，你能不能适应，完全看的能力。
由于你说的比较笼统，所以我从大方向说一下，管理和制度是比较关键的，小企业的人员精简，但是如果领导者能够将其员工的最大能力发挥出来，并且员工有一种团队精神，那么你的企业将会做的比较好了
前提：工厂一百人以下，个人独资。
建议：1、最好实施家族式企业。理由-有足够的忠诚度、亲密度和可调节性。
2、组织结构：资财、人事如果老婆能胜任一人足够。业务自己出马2个跟单一个PMC足够。车间自己管理。QC一条线一个足够、R&D没必要。老板就是工程师。
3、工人就找家族人来管理，前提是老实、憨厚。不会欺骗你还能和工人处好关系，许多麻烦他可一语带过。
P.S：经济危机要到来了，注意点
幸威瞿611 :答：听取销售员的 报告 ，并把他们最近的表现与他们过去两个月的表现做一下对比，你还要画一张业务发展趋势图。从过去的失误中回顾和学习。在每做一个单子之前与你的销售员开一个小会，讨论一下具体作战方案，并且详细记录过程。讨论一下客户以前问过的问题。小企业运营方法：让时间变得更有效 由于业务...
幸威瞿611 :答：4、不放过任何机会，业务上没有小活。哪怕你今天一个单子一天赚了5万，明天来个单子要忙一个月才能做到勉强不亏，那也要认真严肃的接下。因为你还是个小公司。5、勇于用人，善于用人，身边帮你一起做事的人都是最宝贵的资源。一定要抓住每个人的长处，充分的发挥起来，不能武断自负。6、时刻把失败...
幸威瞿611 :答：二、管理者要有明确的团队意识 在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。因此，管理者要理清现状，扮演好“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了团队合作。但在现实中，大...
幸威瞿611 :答：在最困难的时候，在所有人绝望的时候，你要感染你的客户，感染你的员工，感染你的合作伙伴...你要感染所有人！第二，要专注。别说小公司，大公司多元化也有失败的例子，小公司更应该抓准一个点把它做深、做透。这样才能积累所有的资源。小公司到处试验，会让你的企业耗尽很多资源。专注就是有所不为...
幸威瞿611 :答：2. 建立好一个团队,协同作战 3.必须有优势:技术优势,价格优势,服务优势等 4.坚持才能胜利.阿里马云的观点很好：抱团打天下。中小企业更需要利用集体的力量来开拓市场，承担风险，同行是对手也是战友，分久必合，合久必分，有一个平衡点就是-共赢。小企业要生存和发展，一定要做好开源节流。具体做法...
幸威瞿611 :答：要想把一个小型企业管理做好：最先，人们看来在管理方法中工作人员的选人。在大企业，选人最先必须标尺，比如，阿里巴巴的标尺就是说价值观念，也是公司制做胜任力素质模型或者职位资质。在拥有标尺以后，大企业刚开始甄选人才，即然是优选，方式 就是说各种各样，基本的招聘面试不可或缺（非常是结构化...
幸威瞿611 :答：但也不能忽略，正是因为小，很多企业家的眼光和思路确实受到了局限。 战略思路混乱是很多小企业普遍存在的问题，正是因为“创业维艰”“微末生计”既要生存又想发展的双重压力，小企业家一般都不是守业的“太平管事”，让很多小企业家更难处理好战略战术两个层面的关系。 虽然在社会上，小企业从数量上...
幸威瞿611 :答：通常我们看到的是企业经营一把手大包大揽，所有的决策似乎只有他说了才算：这是一种典型小企业经营的做法，在一定时期内可能有利于企业经营的发展，但是到了一定的阶段就会成为企业经营发展的制约。随着企业经营的做大，决策事物的增多和对决策能力要求的提高，这种局面必须进行改进：一是让专业的人做专业的...
幸威瞿611 :答：如何进行10人小公司的管理，我认为要做好这几个方面：1、制定适合企业的基本管理制度 基本的管理制度包括行政人事制度、薪酬制度、考核体系、财务制度、日常工作流程等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说：招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，...
幸威瞿611 :答：就小企业而言,规模虽小,但也五脏俱全,虽然不能象大企业那样每个部门都分的清清楚楚,每个部门要做的事却还是少不了的,只不过经常是一人身兼多职罢了。有多少能耐就要发挥多少的能量,光靠一个人的能力恐怕是远远不够的。每个人都有长处也都有缺点,长处固然是好的,缺点却是很难避免的,如何在一个小企业发挥大家...
