小企业如何做大做强 20分
更新日期：2024.05.15
小企业如何做大做强 20分
二是永续性。一个企业做得强，而且能够持续地长久地发展下去，关键在于它抗风险的能力，包括市场风险、技术风险、组织风险、人员变动风险、 *** 政策的风险等等。有没有抗风险的能力，能体现企业有无增长的永续性。 三是成长性。速度的高低决定企业成长的快慢，有些人以为不用那么急，速度每天都有一个，所以总有一天企业会强大起来，但是企业成长时间的长短就看速度高低。一个强的企业必须有一定的成长速度。 四是健康性。一个很强的企业绝不是在一个方面很强，或者畸形发展，它一定考虑到它的产品和服务，考虑到社会责任，考虑到就业，考虑到它在整个社会当中的地位。从这个角度来讲，强的企业也必然是健康的企业。 1.要有正确的理念、正确的指导思想。经营者的理念、指导思想是企业做大做强的发动机、方向盘。怎么看待企业做大做强？是当做目标，还是当做发展的副产品？是为利润而管理，还是为发展而管理？这些都是指导思想的问题。看法不一样，差别会非常大。一个企业的发展跟企业的首脑、领导集团的观念、理念、看法、态度、使命感有极大的关系。 3.要有规模。企业一定要有规模，规模是一种强势，是一种势力，没有规模就没有势力。规模的背后是质量，是成本，是速度，是协调性。规模在企业发展中是很重要的，产品上规模不能局限在国内市场，即使是单类产品，比如说做饮料、做牙签这样的单类产品或者是品种比较单一的产品，也一定要把它做成全球化的。 4.要有多元化协调能力。当你在下属子公司的时候，几乎每个子公司都是一个单类产品，这时候它有核心能力。但是当你到了上边集团公司的时候，你的核心能力是什么呢？绝对不是技术，也不是资金，而是一种多元化的协调能力。所以，到了集团公司的时候，核心能力就是不依赖某一个子系统的技术能力，而是要协调各子系统之间的多元化的能力。有时候我们希望企业做大做强，希望跨行业发展，但是往往做不好，除了一些技术、资金方面的问题以外，关键是多元化协调能力弱。你可以管好一种产品，可是往往管不好多种产品，可能在管了三四种产品的时候，自己就乱套了。 企业家应该清醒、冷静地建设企业，胸怀理想，稳步前进，才能让企业实现可持续性发展，才能为企业以及所有的合作者带去荣誉、尊严和财富。
企业如何做大做强？
企业做大做强要提高核心竞争力
企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约著企业组织执行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的执行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织执行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起著协调企业组织的执行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支援力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢龚、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支援力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支援力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支援，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，......
如何将小企业做强做大
看 你的观察能力，不要等待机遇，要去寻找它，你问怎么做大，要是能回答出来``那大家都去做老板， 还是看自己，多了解有关方面，调查市场，了解物价！
如何将一个不入流的小公司做大做强?
不同的选择，会有不同的方式。
要做大，您准备好足够的资金，首先做好宣传，建设好销售或者服务网路，重金聘请您的企业所需的各个领域的人才同时加入，很快您就做大了。
要做强，首先别着急做大，强比大更难，这个过程会慢些，有很多基础的东西要建设和完善。一个不入流的小公司，是市场知名度不入流，还是生产能力不入流，还是层次不入流，还是质量与风格不入流？无论是哪一方面不入流，要想先做强，就要精干。
首先您要确保规范的运作，哪怕是只做一件产品，要确保哦这件产品是无可挑剔的，是绝对优质的。更重要的是您要建立可以复制的模式，要有发展的战略，要有执行和管控的系统，要有必须的资金和精干的运作团队。
要做大做强，这个就麻烦点。对您的要求是非常高的，如果是一个小公司，突然发生蜕变，是不符合自然规律的，会很危险。
个人建议您先考虑做强，然后逐步扩大。有时候，当质变过程完成，要量变的时候非常容易。
您是要做百年企业还是百强企业？您自己衡量。
希望对您有帮助！】
企业如何做大做强
企业要发展：人员要稳定。那你又拿什么来留住人才呢？这个需要考虑。给他们高的工资吗？肯定不对，这样的话不就成了他们为了价格而工作了吗？有这么一句话，我想你可能用的上：给人金钱是下策，给人能力是中策，给人观念是上策。你要让他们明确知道他们在你这里工作出了得到金钱以外，还可以得到什么？能力，经验，他们有什么发展？这些需要让他们看到。世界上最难管的就是人.只要人员方面好了企业的各方面也就好说多了。切记要走动试管理。明确知道企业的需求。现在企业赢利不好没有关系，需要广纳人才。那么又考虑到人员招募的问题了？这块也很重要，因为他们将直接影响到企业未来的发展。招募人员也需要注意以下两点：1.要知道态度比能力更重要。（所以要招心态好的，能力可以培养和成长）.我希望和你们探讨能够帮助到你们，也能使自己得到成长。
小型企业在 网际网路+ 下如何快速做大做强？ 10分
企业要做大做强需要具备一些条件。具体来说，以下十条可以让生产加工厂做大做强。
1.学习、改变管理观念、提升企业素质
改变观念是中小企业发展的最重要原因，管理是以人为本的一种协调艺术，管理的成功与否关键在于管理者的观念是否合理化。所谓合理化在于：①清醒的评估企业面临的环境及形势，发挥优势、避开弱点，制定战略策略；②用现代化的管理思想、方式和方法治理企业，开创符合企业的新路，不能只简单的模仿某种管理方法；③管理风格、价值观是影响企业的重大因素，应该刻苦训练，认真总结；必须使一切充满活力，活力＝ 智力× (毅力＋体力＋速力 )。
2.以顾客需求为经营导向
在台湾时发现，中小企业的经营者非常注重“以顾客需求”为经营导向，他们经常出国学习访问，了解不同地区、不同国家顾客需求的差别，具有强烈的全球化经营意识。以顾客需求为经营导向，就是企业生产出来的产品要符合顾客的需求。如今中小企业是以市场导向，也就是看哪一种商品有市场就生产哪一种商品，进入到市场和其他企业竞争，争夺市场和顾客，而不是拥有自己的顾客。企业由于长期处于卖方市场，养成了酒香不怕巷子深的观念，鲜少以顾客需求为导向来经营。外国企业却非常重视顾客导向，注重聆听顾客的声音，企业如果能够尽力替顾客着想，它必定会取得成功。了解顾客需要的是什么，做出灵敏的反应，尽量满足顾客的要求，这样经营运作企业才能使企业有很大的弹性，一个运作流程可以从3周缩短到10天，这样才能加大企业的弹性。
3.注重对部属教育训练的有效性
管理者应激发部属接受教育训练的积极性，促使部属在学习过程中在态度上加深认知，使他们明确接受教育和训练是立足于个人长远的自我完善，而不是仅仅为了上岗而训练。学习的过程应该是心灵净化的过程，要从情感上接受所学的知识和技能，带着兴趣学习，才可能全身心地投入，真正的学习要有 *** ，有 *** 才真正能够吸收，学习的目的是要超越记忆这个层面，以交流和实践应用为目的，才能真正获得预期的收获，寓学习于乐趣，，寓工作于游戏，有效地提高了工作效率和质量。所以作为一个企业的经营者要努力塑造一个愉快的、使员工兴奋的、有成就感的工作环境，才能提高企业的创造力。
爱因斯坦在一百年前发表了相对论，传说有个比喻：「假如男生和女生在一起的话，一个小时感觉只有5分钟，但是假如坐在火炉上，坐几分钟好象好几个小时」。所以要测试一个部属对于工作是不是感兴趣，就给他分配一项工作，过一段时间后问他“你感觉这项工作用了多少时间？”他说好象只有5分钟，其实已经过了半小时，这表示他对工作很投入，反之，那就是他对这项工作不喜欢、很勉强。
同时为了落实最关键的顾客导向经营理捻，因此在员工的先期教育中，树立人性化的教育理念是非常重要的。再者，在经理人队伍尚未成熟之际，人才培养对经济成长尤显得相对的重要与迫切。
4.善于发现自己优势，以企业自身优势为经营出发点
企业开拓和占领市场应该立足于企业自身的优势，要力求产品的创新，创造出自己的独特亮点。首先要问自己能做什么？其次要问自己能做好什么，自己的核心专长是什么？产品创新是与品牌直接紧密相连的，如果一个企业生产的产品与众不同，就可以由自己来定价，这是对于大企业来讲。而对于中小企业，只保证质量就不必过分追求品牌，尤其是中小企业为大企业提供零部件、零配件、原料、辅料，因此要靠优质的零部件在这一领域提高市场占有率。其次，我们传统中有很多优秀的东西一直没有被发掘出来，面对WTO的挑战，我们不应仅仅把目光瞄向外部，同时也应看到自己的优点和长处，扬长避短。
【案例】中国很多制药厂拼命地想把生产......
小微企业如何做强做大
找到行业里的冷门，坚持做几年试试，赚了钱钱也不能声张，否则大把竞争者就蜂拥而来了
小型企业在网际网路+下如何快速做大做强?
你是什么样的企业 做什么产品 客户是谁 他们利用网际网路的频率和范围如何 这些都是你需要那出资料的 了解了这些 你才知道用什么方式来“撩”客户
顶级企业家小企业怎么做大做强 光华
二是永续性。一个企业做得强，而且能够持续地长久地发展下去，关键在于它抗风险的能力，包括市场风险、技术风险、组织风险、人员变动风险、 *** 政策的风险等等。有没有抗风险的能力，能体现企业有无增长的永续性。三是成长性。速度的高低决定企...
怎样把企业做强做大
来个逆向思维吧，如何让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业就有可能做强做大！
二是永续性。一个企业做得强，而且能够持续地长久地发展下去，关键在于它抗风险的能力，包括市场风险、技术风险、组织风险、人员变动风险、 *** 政策的风险等等。有没有抗风险的能力，能体现企业有无增长的永续性。 三是成长性。速度的高低决定企业成长的快慢，有些人以为不用那么急，速度每天都有一个，所以总有一天企业会强大起来，但是企业成长时间的长短就看速度高低。一个强的企业必须有一定的成长速度。 四是健康性。一个很强的企业绝不是在一个方面很强，或者畸形发展，它一定考虑到它的产品和服务，考虑到社会责任，考虑到就业，考虑到它在整个社会当中的地位。从这个角度来讲，强的企业也必然是健康的企业。 1.要有正确的理念、正确的指导思想。经营者的理念、指导思想是企业做大做强的发动机、方向盘。怎么看待企业做大做强？是当做目标，还是当做发展的副产品？是为利润而管理，还是为发展而管理？这些都是指导思想的问题。看法不一样，差别会非常大。一个企业的发展跟企业的首脑、领导集团的观念、理念、看法、态度、使命感有极大的关系。 3.要有规模。企业一定要有规模，规模是一种强势，是一种势力，没有规模就没有势力。规模的背后是质量，是成本，是速度，是协调性。规模在企业发展中是很重要的，产品上规模不能局限在国内市场，即使是单类产品，比如说做饮料、做牙签这样的单类产品或者是品种比较单一的产品，也一定要把它做成全球化的。 4.要有多元化协调能力。当你在下属子公司的时候，几乎每个子公司都是一个单类产品，这时候它有核心能力。但是当你到了上边集团公司的时候，你的核心能力是什么呢？绝对不是技术，也不是资金，而是一种多元化的协调能力。所以，到了集团公司的时候，核心能力就是不依赖某一个子系统的技术能力，而是要协调各子系统之间的多元化的能力。有时候我们希望企业做大做强，希望跨行业发展，但是往往做不好，除了一些技术、资金方面的问题以外，关键是多元化协调能力弱。你可以管好一种产品，可是往往管不好多种产品，可能在管了三四种产品的时候，自己就乱套了。 企业家应该清醒、冷静地建设企业，胸怀理想，稳步前进，才能让企业实现可持续性发展，才能为企业以及所有的合作者带去荣誉、尊严和财富。
企业如何做大做强？
企业做大做强要提高核心竞争力
企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约著企业组织执行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的执行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织执行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起著协调企业组织的执行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支援力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢龚、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支援力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支援力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支援，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，......
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如何将一个不入流的小公司做大做强?
不同的选择，会有不同的方式。
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要做强，首先别着急做大，强比大更难，这个过程会慢些，有很多基础的东西要建设和完善。一个不入流的小公司，是市场知名度不入流，还是生产能力不入流，还是层次不入流，还是质量与风格不入流？无论是哪一方面不入流，要想先做强，就要精干。
首先您要确保规范的运作，哪怕是只做一件产品，要确保哦这件产品是无可挑剔的，是绝对优质的。更重要的是您要建立可以复制的模式，要有发展的战略，要有执行和管控的系统，要有必须的资金和精干的运作团队。
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2.以顾客需求为经营导向
在台湾时发现，中小企业的经营者非常注重“以顾客需求”为经营导向，他们经常出国学习访问，了解不同地区、不同国家顾客需求的差别，具有强烈的全球化经营意识。以顾客需求为经营导向，就是企业生产出来的产品要符合顾客的需求。如今中小企业是以市场导向，也就是看哪一种商品有市场就生产哪一种商品，进入到市场和其他企业竞争，争夺市场和顾客，而不是拥有自己的顾客。企业由于长期处于卖方市场，养成了酒香不怕巷子深的观念，鲜少以顾客需求为导向来经营。外国企业却非常重视顾客导向，注重聆听顾客的声音，企业如果能够尽力替顾客着想，它必定会取得成功。了解顾客需要的是什么，做出灵敏的反应，尽量满足顾客的要求，这样经营运作企业才能使企业有很大的弹性，一个运作流程可以从3周缩短到10天，这样才能加大企业的弹性。
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二是永续性。一个企业做得强，而且能够持续地长久地发展下去，关键在于它抗风险的能力，包括市场风险、技术风险、组织风险、人员变动风险、 *** 政策的风险等等。有没有抗风险的能力，能体现企业有无增长的永续性。三是成长性。速度的高低决定企...
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